驾驭不确定性只有一个方法——让组织有持续的创造力

从全球来看,当下的经济大环境充满了太多不确定性,甚至有很多冲突,情况变得很复杂。在这种环境里,企业经营就面临着巨大挑战,可能过去所有的经验都不再有效,这要求每个企业家用更宽广的视角去审视,不能简单凭过往的经验做出判断。

一切都提速了

我自己做企业环境研究,在6年前用得最多的词就是“变”,企业家能够做到“变”就OK了;3年前用得最多的词变成了“不确定性”,不再用“变”了,“不确定性”意味着比“变”还复杂、还多维、更加不可预测;两年前又换了一个词,叫“数字化生存时代”,原因是一个远超以往的变化突然出现:一切都提速了。

数字化生存意味着什么?我们会发现是“速度”变了。首先是技术的普及速度变得更快了。比如说电话的普及率,从10%上升到40%用了39年,但是从电话到移动电话的普及只需要6年,到智能电话的普及只需要3年。再比如要聚集到5亿用户的数量,QQ用了10年,微信只用了3.5年。其次是行业调整提速了。

数字化生存跟之前时代相比最大的变化是普及速度加快,这导致企业经营中三个最重要的要素被调整了。第一个,组织的寿命。以前要想做起一个品牌大概要花四五十年,现在如果方法得当可能两三年就能做出来。第二个,产品和服务的生命周期。比如现在的手机产品更新换代的频率很快,企业必须随时能够响应市场的需求,不断迭代。第三个,对于企业来说也是最可怕的,就是争夺客户的时间窗口变得非常短。

何谓“重新定义”

做企业最难的是,本身做得非常好最后还是被淘汰了,原因是什么?因为有一家从来不做这个行业的企业进入了这个行业。在这种情况下,很多企业家要面对的一个挑战是行业的“重新定义”。

举个眼下的例子,现在如火如荼的新零售,就是阿里巴巴、腾讯、京东这些之前不做零售的企业进入了零售业,整个零售业的原有规则随之被颠覆了。在传统零售业里,价值创造和价值获取都依赖于三样东西:人、货、场——零售业一定要到有人流的地方,要货品齐全,要有一个卖场。只要拥有这三样东西基本上就可以成功,所以零售业的核心就是选址、选址、再选址,只要选址对了,经营上没太大问题。新零售的厉害之处是不按照原有的行业规则运作,不需要人、货、场,要的是物流、交付和线下线上打通。新零售考虑的是如何把货交付到客户手中,不太考虑是否有一家卖场,就算有也是体验中心。新零售现在讨论的都是物流、配送、餐饮等问题,零售业的核心反而变成做餐饮了,因为只有餐饮才是真正的体验式消费,购买商品并不是真正的体验式消费。新零售使得整个零售业的游戏规则被颠覆,这就是“重新定义”。如果传统零售企业没有觉察到这种变化,还在按照原来的方式运营,很有可能被淘汰了都不知道原因。

为了应对这种外部变化,企业组织内部一定要随之而变。管理者如果不能驾驭不确定性,组织的目标就无法实现。

不被“重新定义”关键是“赋能”

驾驭不确定性只有一个方法——让组织拥有持续的创造力。所以,现在做组织管理最在意的是能不能释放出员工个体的力量,而不是看有多强的管控能力。这是一个很大的调整。什么叫赋能?举个例子,我去调研新兴企业的时候,发现他们赋能的能力非常强。有位员工递给我一张名片,上面写着“首席员工”,我马上肃然起敬。企业设立“首席员工”的职位给这个员工后,他能安心地做自己的事,不会考虑其他不相关的。可在传统企业里,想获得一个副总甚至主管的职位都很难,最后可能只给了一个助理的职位,这样做的后果是员工对此不会有任何感觉,激发不了他的潜在能量,何谈赋能。

组织管理和人力资源当中最核心的指标是绩效评价,在传统组织中多是以员工的投入程度高低来评价,而新兴组织更看重员工的产出,两者完全不同。在传统的组织管理中,管理者很在意有没有人帮助员工,所以常常看到领导像个大家长,中国人最喜欢讲的是“父母官”,总感觉有人“罩”着你比较重要。但随着“赋能”进程的深入,这种传统管理方式的焦点会慢慢转移到员工的自我管理上,这是非常大的变化,组织管理要进行很大调整。

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